国际在线报道（记者 朱宛玲）：进行国有资产投资运营公司试点，实现国企管理体制由“管资产”向“管资本”转变，是本轮中国国企改革的一个亮点。除中央层面选择若干央企作为试点，各地亦开展了地方层面的改革与试点工作。作为山东省第二批改建国有资本投资运营公司的企业之一，兖矿集团已基本完成治理体系变革，而其在改革中遇到的问题，亦颇具代表性。

　　今年１月５日，兖矿集团有限公司改建国有资本投资公司正式成立。成立近一年来，兖矿集团理顺了董事会、党委会、经理层关系，健全了“三会一层”法人治理结构，制定了多个改革配套文件，并构建起集团公司、专业（能化）公司、矿处单位三级管控体系。兖矿集团董事长李希勇表示，目前基本完成了内部治理体系的变革目标：“由实体产业的架构，改到适应投资产业集团的架构。整个架构现在已经改完了，我们的三级公司全部改完，机构砍掉４０％，人员下放２５％，应该说力度是比较大的。”

　　为履行国有资本投资公司职能，兖矿集团整合资本运营平台，成立了金谷裕丰和端信投资公司。今年以来，兖矿集团在资本领域动作频繁：认购浙商银行４亿股股权，增资中垠融资租赁公司５０亿元，收购久泰能源公司５２％的股权，等等。目前，兖矿集团金融资产规模达到２００亿元，实现资本运营收益２０多亿元。

　　然而，由实体企业向国有资本投资公司转变并非一帆风顺。山东省国资委主任张新文曾表示，国有资本投资运营公司不是集团公司的简单翻牌，而是功能定位、组织结构、管控模式、业务运营等的重大变革。而兖矿集团在向投资运营集团的过程中，也切身感受到变革带来的挑战。李希勇说：“改建成投资运营集团，就是资产运作的平台、国有资本控股平台，所以管理的层次与方式都完全变了，对我们来讲是巨大的提升，挑战也很多。”

　　各项挑战中，人才挑战是突出的一项。李希勇表示，一方面，作为原本从事能源行业实体经营的企业，兖矿集团在金融投资领域高端人才储备不足。另一方面，由于国内还未形成能源行业职业经理人的稳定市场，在改制后，为旗下公司寻找合适的管理人员也不容易。李希勇说：“我的煤矿与其他煤矿的情况有共性，但更有个性（的情况）。条件不一样，矿井深浅不同，管理方式（就）不一样。这个挑战巨大。所以我们的总经理由原来董事党委副书记直接翻牌成为职业总经理，没从市场来，完全职业化还有一段路要走。”

　　此外，转型还涉及权力下放，而不论“放权方”与“接权方”都需要时间调整和适应。李希勇说：“我们的管理层是管理实体企业的团队，转变到管理控股集团，一个是权力下放有过程，放的难度比较大，大家习惯性动作比较多，管的比较细、比较全，权力下放有个过程。第二个就是接不住。原来二级公司基本不决策，现在把一部分决策权放给他，他不一定能接得住。”

　　谈及应对之策，李希勇表示，在决策流程方面，目前正在实施把两级公司的决策机构放到一起的联席办公制度。接下来，兖矿集团将继续推进公司治理、资源配置、运营管控、人事薪酬、业绩考核五项改革，把该放的权力放到位，该管的事情管住管好。未来条件成熟后，旗下子公司的管理层将实现全球招聘。