上工欧洲执行董事：中德企业在“碰撞”中谋求共融发展

杜克普爱华生产车间。

　　国际在线报道（中国国际广播电台记者 许多）：随着“一带一路”战略的推进，中国企业“走出去”的步伐正进一步加大。上海上工申贝集团在过去的十几年中，先后收购了德国两大缝纫巨头杜克普爱华和百福集团，一举成为世界缝纫机行业巨头。现在，该集团共有海外公司15家，海外员工占总员工数的49％，为中国企业“走出去”积累了宝贵经验。请听本台记者许多发回的报道。

　　2005年7月，德国汽车供应商FAG公司持有的杜克普爱华公司的股份被上海上工申贝集团收购，杜克普爱华从而成为了上工申贝集团这一中国知名缝制设备制造商的成员企业，从而也开创了其国际化经营新的里程碑。然而，万事开头难，在并购初期，由于当时中德两国的了解与交流还不充分，这个消息给当时德国的杜克普爱华员工带来的不少忧虑。上工（欧洲）控股有限公司执行董事迪特里希•爱格霍夫回忆说：“刚开始的时候是非常艰难的，人们都在想，天哪，中国人来了，我们会被榨干，他们会把我们德国的技术带回中国，然后德国工厂的人就会全部失业了。虽然不是每个人都把这想法说出来，但确实有害怕和担心。”

杜在普爱华车间正待组装的工业缝纫机。

　　事实上在2005年，上工申贝自己也还面临着内忧外患的困境，20世纪９０年代初，上工申贝在国内市场排名跌出了前十。而在万里之外的德国，拥有百年历史的德国顶级工业缝纫机企业杜克普爱华公司当时也正陷入连年亏损的困境，不少人都向这个并购项目投来怀疑的眼光。上工与杜克普的整合过程也经历了重重困难，在经历了2至3年的磨合期后，杜克普这家有150年历史的德国老牌企业，终于完全接受了上工申贝集团。上工欧洲执行董事迪特里希•爱格霍夫介绍说：“上工是一个有战略性眼光的投资者，而不是经济投资者。上工从一开始就打算用长期的战略去发展杜克普。这是与其他经济投资者最大的区别。经济投资者一般只追求短期利益的最大化，但像上工这样的战略投资者，他们会重视一个企业的可持续发展。”

　　并购完成之后，随着上工申贝集团欧亚两地业务战略整合计划的实施以及对自身在全球营销策略和生产部局方面的不断调整与优化，2005年下半年起，杜克普爱华公司的经营业绩有了明显的改善，当年即实现了扭亏为盈。爱格霍夫介绍，中德两国公司经过不断磨合，在生产运营模式上达成一致，以市场为导向，根据客户需求来进行生产。他说：“我们必须要根据客户的眼光和需求来生产产品。但是在当时的中国，很长一段时间是反过来的。中国有很多需求，但当时却不顾忌市场的发展。但是现在，这一切变化的如此之快，这对我们来说是很好的在中国扩展市场的机会。”

上工（欧洲）控股有限公司执行董事迪特里希•爱格霍夫

　　时至今日，工作中中德两国文化的交融与碰撞，让杜克普爱华的德方员工越来越中国化，而上工的中国同事也受到西方文化的影响，当双方在思想上真正彼此靠近，工作上的问题和争议也随之迎刃而解。爱格霍夫说：“解决分岐的唯一办法就是把问题开诚布公地说出来，双方通过对话、讨论寻找解决办法。在一个团队里，当然会在战略问题出现不同的意见。中德企业文化不同的地方是，在德国，我会单刀直入地跟我的老板说，哪里有问题，我们来解决。但在中国，因为固有的等级观念，很少能与上级就一个问题平等、公开地讨论，这也是我们德方需要学习的地方，克服文化差异是我们的重要课题。”